نظام آراستگی حالل، جایگزین بهينه نظام s۵
حسین ادبی*1
-1استاد و محقق حوزه علمیه خراسان، مشهد، ایران
پذیرش مقاله: 5 شهریور 99
دریافت مقاله: 7مرداد 99
چکيده
مدیریت منابع انسانی در سازمانها و شرکتها از مهمترین دغدغههای مدیران و صاحبان آنهاست. دغدغه بهرهوری باال و افزایش ظرفیت تولید محصول و خدمات در شرکتها و سازمانها، صاحبان آنها را به این امر وامیدارد که از نظامهای آراستگی طراحی شده، در راستای مدیریت منابع انسانی استفاده کنند. نظام آراستگی 5S مبتنی بر مدیریت آرایههای فیزیکال و کالبدی و محیطی است، بنابراین فراتر از مقوله نظم و انضباط، به عرصه رفتار و درونیات کارکنان و به ویژه مدیران ورود نمیکند؛ این در حالی است که ارزش افزوده بهرهوری نیروی انسانی، در گروی مدیریت آرایههای درونی و
رفتاری کارکنان است.
نظام آراستگی حالل مبتنی بر آرایههای رفتاری برگرفته از سفارشهای دینی در حوزه رفتار تعاملی، زمینه رشد شاخصهای کیفیت و بهرهوری نیروی انسانی در محیط کار را فراهم میآورد. این نظام با استفاده از نظریه مدیریت سیستمی و با تغییر مرحله به مرحله در نگرش، رفتار و گفتار کارکنان، به همراه بهرهگیری از تأثیرات روانشناختی آگاهی نسبت به توانمندیهای فردی و اجتماعی، محیط کار را برای کارکنان از محیطی یکنواخت و رخوتانگیز خارج کرده و مبتنی بر نظریه «بهترین تفریح، کار است»، محیط کار را برای آنها لذتبخش نموده و باعث افزایش کیفی و کمی تولیدات
و خدمات در محیط کار میگردد.
کلمات کليدی: آراستگی، نظام 5s، منابع انسانی، آراستگی حالل
آراستگی و نظم محیطی و آراستگی رفتاری در نظام آراستگی 5s و تشریح شیوه عملکرد آن پرداخته و با
ارائه الگوی نظام آراستگی حالل به عنوان نظریه علمی
مقدمه:
مدیریت منابع انسانی یکی از مهمترین دغدغههای
این مقاله، برتری آن نسبت به نظام آراستگی 5s و دیگر
نظامهای آراستگی اثبات میگردد.
.1 نظام آراستگی s۵
سازمانی است. صاحبان شرکتهای بزرگ با هدف
بهرهوری بیشتر از ظرفیت منابع انسانی خود، به نظامهای مدیریت منابع انسانی روی میآورند. مدیریت صحیح و بهینه منابع انسانی از ابعاد مختلف قابل
نظام آراستگی 5s برای اولین بار در ژاپن و توسط
بررسی و ارزشگذاری است. مدیریت منابع انسانی
فردی به نام «تاکاشی اوسادا» پایهگذاری شد. اوسادا در کتاب خود با عنوان «پنج اصل برای دستیابی به کیفیت عالی در محیط کار» به پنج واژه کلیدی که نشانگر آراستگی محیط کار است اشاره کرده و معتقد است که هدف این پنج اصل، حذف اسراف از طریق
تمیزی است .[1]
.1-1 اصول ۵ گانه نظام s۵
این نظام بر پنج اصل پایهگذاری شده است که در زبان ژاپنی هرکدام با حرف S آغاز میشوند. اما نویسنده در
این نوشتار آنها را در قالب پنج واژه فارسی ارائه میکند.
مبتنی بر ابعاد وجودی نیروهای فعال در یک سازمان
است. یک نیروی کار، دارای تعامالت متعددی در جامعه است که میتواند بر کیفیت کارایی و فایدهمندی او در دل سازمان تأثیرگذار باشد. یک نیروی کار از جسم، ذهن، روان و روح برخوردار است. هرکدام از این ابعاد، نیازمند تأمین نیازهای متناسب با آن هستند تا پاسخگوی نیازهای تجمیعی و کالن وجودی انسان باشند. در صورت برآورده شدن نیازهای ابعاد چهارگانه انسانی به صورت متوازن و هماهنگ، بیشترین بهرهوری در سازمان و شرکت شکل میگیرد و ارزش
افزوده کاری او در بهترین حالت ممکن قرار میگیرد.
-1 سازماندهی و سامان دادن به یک قاعده و
نیز در این زمینه از اهمیت باالیی
تعامالت انسانی
قانون. منظور از ساماندهی، ایجاد یک ساز و کار برای تشخیص ضروری از غیرضروری و همچنین تشخیص میزان ضرورت است؛ به عنوان مثال، برای پیادهسازی این اصل و نمایانسازی درجه اهمیت هر بخش، از برچسبهای رنگی در طبقهبندی اقالم محیطکار استفاده میشود.
۲- ایجاد توانایی طبقهبندی منظم اشیاء و اقالم محیط کار برای بازیابی سریع آن. این اصل را در کتابخانه ها برای طبقه بندی کتابها، در انبارها و … میتوان مشاهده کرد.
برخوردار است. تعامل انسان با خود، با محیط اطراف،
با خانواده، با دوستان و آشنایان، با همکاران همرده، با مدیران باالدست، و در بخش دیگر، تعامل او با خدا و انجام وظایف کلی زندگی در تعامل با او میتواند زمینهساز رشد بهرهوری او در سازمان و محیط کار
باشد.
نظامهای مدیریت منابع انسانی در دو بُعد اساسی، نیروها و منابع انسانی کار در سازمانها و شرکتها را مدیریت میکنند؛ یکی آراستگی و نظم محیطی و دیگری آراستگی رفتاری. این نظامها به زمینههای دیگری در مدیریت منابع انسانی نیز میپردازند که در این نوشتار مورد هدف نیست، لذا از این میان، به
نسبتاً مناسب، میتوانند به انجام کارهای خود بپردازند؛ این دورنما شامل روشن شدن فواید کار خود و همچنین قدرشناسی و میزان
ارزشگذاری کار است.
-5 وظیفهشناسی و قبول مسئولیت در افراد باعث
کارایی بهتر فرد و مجموعه کاری میشود.
-3 نظافت. این اصل به معنای نظافت و نظیف نگه داشتن است؛ یعنی هم نظافت اولیه و هم
بازرسی برای نظیف بودن اقالم و اشیاء محیط
کار. یکی از نکات مهم در این زمینه، پاکسازی ضایعات از محیط کار است که در کنار نظافت و پاکسازی آشغال و زبالههای
کاری، باید مد نظر قرار گیرد.
.1-3 کاستیهای s۵
با عنایت به اینکه در این نوشتار به دنبال بررسی نظام 5s نیستیم و میخواهیم نظریه نظام آراستگی حالل را تبیین کنیم، بنابراین به اندازه نیاز و به طور خالصه برخی از کاستیهای نظام s۵ را با محوریت مزایای
نظام آراستگی حالل مورد اشاره قرار میدهیم.
۴- اهداف سیستم کار باید از ابتدا مشخص و روشن باشد. پس از رسیدن به این اصل، بهتر
است کارکنان از این موفقیت آگاه شده و از آنها قدردانی شود و برای اهداف باالاتر برنامه ریزی شود
. -5 انضباط کاری. اصل پنجم اشاره به وظایفی
کاستیهای نظام s۵ در دو محور خالصه میشوند:
باید
دارد که به عهده هرکس است و او
-1 کاستیها در اصول محیطی و کالبدی ۲- کاستیها در جامعیت نگاه به کار و عناصر
فعال در محیط کار
منضبط بوده و وظیفهاش را درست انجام دهد، حتی اگر
دشوار باشد ]۲.[
۲.1- مزایای اجرای s۵
ما در این نوشتار به کاستیها در اصول محیطی و کالبدی ورود نمیکنیم و با توجه به موضوع مقاله، به
کاستیهای شماره دو میپردازیم.
با کمی دقت در اصول عنوان شده، میتوان به این نتیجه رسید که اجرای این اصول پنجگانه، مزایای زیر
را در محیط کار به همراه دارد:
۴.1- عدم توجه به ظرفيتهای همافزا
یکی از مهمترین نقاط ضعف نظام s۵، عدم توجه به ظرفیتهای همافزای نیروی کار است. در اصل پنجم این نظام میخوانیم، قبول مسئولیت ولو آن کار و مسئولیت دشوار باشد. در این اصل، علیرغم توجه ویژه به مسئولیتپذیری، هیچ اشارهای به همراهی و تعاون در محیط کار نمیشود. بدیهی است که در محیط کار به ویژه محیطهای کار عملیاتی، شرایط همیشه عادی نیست و امکان بروز بحران در کار به مراتب باالتر از محیطهای دیگر است. در چنین شرایطی، انجام وظیفه
-1 محیط کار منظم و مرتب میشود و هرج و مرج وسایل و اقالم کاری در محیط کار از بین
میرود. ۲- یافتن وسایل مورد نیاز در هر زمان، به ویژه در مواقع ضروری و اضطراری آسان میشود و
از استرس و اضطراب ناشی از بینظمی و
دست نیافتن به ابزار مورد نیاز میکاهد. -3 پاکیزگی محیط، باعث نشاط کاری و آرامش
کارکنان میشود.
۴- وقتی اهداف سیستم کار مشخص است، تکلیف کارکنان روشن است و با دورنمایی
کارکنان پدید نمیآید و در نتیجه کارایی و بهرهوری الزم را نیز نخواهند داشت. طبق اصل مس ّلم حالل، ذکر و یاد خدا باعث آرامش درونی، مسئولیتپذیری، تکاپو و تالش بی وقفه در محیط کار میشود، چیزی که جای
آن در نظام 5s خالی است و به آن توجهی نشده است. همچنین نظام رفتاری میان کارکنان باالدست با پایین دست و بالعکس، از جمله مهمترین عوامل تأثیرگذار در بهرهوری و کارایی کارکنان در محیط کار است که در
اصول پنجگانه نظام 5s چندان مورد توجه نبوده است.
و مسئولیتپذیری توسط افراد اگرچه نکته مهمی است، اما دارای نقص و کاستی است. اگر در محیط کار احساس همدلی، همراهی، تعاون و همکاری در میان نباشد، نمیتوان کارایی الزم را از محیط کار انتظار داشت. در چنین محیطی، به دلیل فشار حداکثری به کارکنان، پس از مدتی نیروی انسانی مجموعه دچار فرسودگی و بنبست شده و از گردونه کار خارج خواهد شد. تعاون و همدلی از نکات مهمی است که در این
نظام وجود ندارد.
۵.1- عدم توجه به کرامت انسانی ۲. نظریه نظام آراستگی حالل
جهان امروز بیش از هر زمان دیگر با سرعت در حال تغییر است. هر سازمان برای اینکه در چنین محیط
نکته مهم دیگر در این زمینه عدم توجه به کرامت انسانی است. نظام 5s تمام تمرکز خود را بر بهرهوری
نوآوری و
خود ادامه دهد، نیازمند
به حیات
رقابتی
حداکثری کار در محیط سازمان و یا شرکت بنا نهاده
بهبود دائمی است. مهمترین مؤلفه اثرگذار در سازمان،
نیروی انسانی آن است که فرآیند بهبود رفتارهای آنان، بیشترین تأثیر را در پیشرفت و تعالی یک سازمان
است، بنابراین در اصول یاد شده از این نظام، تمام فشار کار بر دوش کارکنان است، بدون اینکه کرامت انسانی آنها مورد توجه قرار گیرد؛ یعنی اگر به هر دلیلی فردی
در نظریه نظام آراستگی حالل، توجه به ابعاد
دارد.
دچار ضعف بدنی، بیماری و یا مشکلی بود که امکان
جامع انسانی در محیط کار، یعنی نظم و انضباط کالبدی در محیط کار، به عالوه آراستگی رفتاری و
معنوی از مهمترین بارزههای این نظام است.
کار داشت، ولی ضعیفتر از روزهای دیگر بود، باید فشار
کار و مسئولیت خود را قبول کند و آن را انجام دهد، حتی اگر باعث آسیب به قوای جسمانی یا روحی و
خاصی به نقش مدیران کارآمد،
تأکید
دین اسالم
روانیاش شود.
مهارتمحور و آراسته به آرایههای معنوی و رفتاری در
رشد، تعالی و پیشرفت جامعه و امور مسلمانان دارد. مدیرانی که در کنار مهارت هدایت و رهبری، مهارت تصمیمگیری شبکهای، مهارت بسیج منابع و سازماندهی آن ها، مهارت و قدرت کنترل نهاد ها و سازمان های اجتماعی و …، مهارت کنترل رفتار فردی و سازمانی و آراستگی رفتارها به آرایههای زیبا را دارا باشند. این مهارت، تأثیر فراوانی در تعالی سازمانی و
رشد اخالقی نیروهای انسانی در سازماندارد.
۶.1- عدم توجه به آراستگی معنوی
از جمله کاستیهای این نظام، عدم توجه به ابعاد فراجسمی است. البته این بدین معنا نیست که در این
زمینه کامالً بیتوجهی صورت گرفته است؛ در این نظام، برنامهریزی، نظم و انضباط کاری باعث آرامش ذهنی میشود و به تبع آن در الیه رویین، روان انسان نیز آرامشی نسبی میگیرد. اما با عنایت به اینکه اصل کرامت و ارزشمندی انسان در نقطه تمرکز و توجهاین نظام قرار ندارد، طبیعتاً آرامش درونی الزم برای
Journal of Halal Research
80
مجله پژوهشنامه حالل
اهلل و نظم أمرکم (نهجالبالغه، نامه 7۴.)۲ شما (حسن و حسین) و تمام خانواده و فرزندان و هرکس که این نامه به او میرسد را به تقوای
الهی و نظم در کارهایتان سفارش میکنم.
از طرفی آرایه های معنوی تابعی از ارزشهای حاکم بر یک جامعه یا تمدن هستند. دین اسالم به دلیل کمال و برتری بر دیگر ادیان، دارای اصول و قوانین و ارزشهایی است که شریعت و تشریع را همسان با
-3 امام علی علیهالسالم خطاب به مالک اشتر
ازاین رو
تکوین در پرتو عقالنیت جعل کرده است،
ل
ع
و أَوْ
ل
ع کُ
میفرماید:
آراستگی معنوی نیز باید منطبق با اصول، قوانین،
مَوْقِعَهُ (نامه.)53 هر چیزی را در جای خودش
و اهداف شریعت باشد؛ به تعبیری دقیقتر،
مقاصد
قرار بده و هر کاری را در زمان خودش انجام
بده.
اینها نمونهای از بسیاری روایات و آیات قرآن درباره نظم است که نشانگر اهمیت این موضوع در دین اسالم
و تمرکز و توجه این نظام فکری به این موضوع است.
در این نظام، توجه به حقوق انسانها، توجه به حقوق خداوند و توجه به حقوق تمامی مخلوقات الهی که انسان با آنها در ارتباط است و رعایت حقوق آنها، در گرو رعایت نظم و انضباط مهم تلقی شده است. از طرفی توصیههای فراوان در نظافت و رعایت تمیزی محیط وجود دارد که انسان را به تمیز بودن در هر حالت و هر زمان و مکانی تشویق میکند. نمونههایی از سفارشهای دین اسالم به نظافت فردی و اجتماعی در
ادامه میآید؛
آراستگی معنوی در نظام مدیریت باید در پارادایم و
نظام فکری اسلام شکل گیرد. لازمه تحقق این هدف، کشف آرایهها و شاخصهها و نماگرها ی1اسالمی از
گزارههای دین با روش موجه فقهی است.
برای تبیین نظریه نظام آراستگی حلال، در دو محور بحث خواهیم کرد. محور اول، آراستگی محیطی و
کالبدی؛ محور دوم، آراستگی معنوی و رفتاری.
-1۲. آراستگی محيطی و کالبدی
نظام آراستگی حالل با توجه به منابع دین اسالم، توصیههای کارآمد فراوانی درباره نظم و انضباط فردی
و جمعی در محیطهای مختلف زندگی، کار و … دارد؛ به عنوان مثال به چند آیه و روایت در این زمینه اشاره
میشود؛
-1 إِنَّا کُلَّ شیْ ءٍ خَ َلقْناهُ بِ َقدَرٍ (قمر،9۴.) ما همه
پیامبر اسالم (ص) فرمود: تَنَظفُوا بِکُلِّ ما استَطَعْ ُتمْ، فَإن
اللّهَ تَعالی بَ َنی اإلسْالمَ عَلَی ال ِّنظَافَةِ ]۴.[ تا میتوانید پاکیزه باشید، چراکه خداوند اسالم را بر پاکیزگی بنا
نهاده است.
امام باقر(ع) فرمود: کنس البیوت ینفی الفقر .[5] جارو
چیز را به اندازه (و روی حساب) آفریدیم. حکمت خداوندی در هر چیز تجلّی یافته و موجودات عالم نیز روی حساب و نظم دقیق و نیز براساس هدف معیّنی قدم به عرصه
هستی نهادهاند.
کردن خانهها، فقر را از بین میبرد.
اوصیکما و
۲- امام علی علیهالسالم میفرماید:
جمیع اهلی و ولدی و من بلغه کتابی بتقوی
۲ سیدرضی. نهجالبالغه. دارالعلم. قم. ۲138
1 منظور از نماگر همان نشانههای رفتاری است که هر صفت در
فضای اجتماعی در قالب آن رفتار نشان داده میشود.
Journal of Halal Research Volume 3, Issue 1, 2020
مجله پژوهشنامه حالل دوره 3، شماره 1، 1399
ب: آراستگی معنوی
کلمه معنی و معنوی حکایت از باطن و درون دارد و در مقابل ظاهر و پوسته تعریف میشود (دهخدا،ذیل واژه معنی.) از این رو آراستگی معنوی شامل کلیه صفات زیبا و پسندیدهای است که ملکه آن در درون و وجود شخص نهادینه شده و روح انسانی را دربر گرفته است (نگارنده.) در اصطالح به این ملکه درونی، “اخالق”
گفته میشود.
اخالق به صفات درونی انسان گفته میشود که در درون نهادینه شده و بهصورت عادت در آمده است و در خارج
بهواسطه رفتار و کردار نمایان میگردد .[7]
ج: آراستگی معنوی و رفتاری
امام رضا (ع) فرمود: أنَّ اهللَ تَبا َرکَ و تَعالی یُحِبُّ الجَمال
والتَّجَمُّلَ، ویُبغِضُ البُؤسَ والتَّبا ُؤس .[3] (نوری، بیتا.) خدای تبارک و تعالی، زیبایی و آراستگی را دوست دارد
و فقر و فقرنمایی را دشمن میدارد.
اینها نمونهای از صدها منبع روایی و قرآنی است که به نظافت فردی و اجتماعی سفارش میکند. بدیهی است که نظافت باعث افزایش روحیه و آرامش روانی خود و دیگران میشود و در محیط کار، بهرهوری کاری را باال
میبرد.
روایات و مستندات دینی فراوانی نیز درباره
مسئولیتپذیری، انجام صحیح کار، تعهد کاری، هدفگذاری و برنامهریزی وجود دارد که تمام اهداف و
اصول نظام 5s را شامل میشود و آنها را پوشش
تابعی از نوع نگرش، ارزشها و
رفتارهای انسان
میدهد. به دلیل اختصار در مقاله، از بیان این
اعتقادات اوست، از این رو اگر در فرآیند تغییر رفتار، در باورها و اعتقادات، ارزشها، نگرشها و کنترل و مدیریت احساسات تغییر صورت گیرد [8]، در نهایت میتوان رفتارها را تغییر داد و به آراستگی و مدیریت
آنها پرداخت.
بنابراین آراستگی پایدار (تغییر پایدار) باید در حوزه رفتار و معنی صورت پذیرد. در حوزه معنی الزم است سه مرحله طی شود. نتیجه این مراحل، به صورت زیر
در رفتار ظاهر میگردد:
مستندات خودداری میکنیم و به بخش اصلی این مقاله، یعنی نظریه آراستگی معنوی و رفتاری
میپردازیم.
۲-۲. هویتشناسی آراستگی معنوی و رفتاری
حالل الف: آراستگی رفتاری
واکنش انسان به هریک از محرکهای درونی یا بیرونی، «رفتار» نام دارد ]۶.[ در تعریف رفتار سازمانی به بیان
.1 آراستگی معنوی در اعتقادات و باورها (مذهب
و فرهنگ)
ساده میتوان گفت: رفتار سازمانی( organizational Behavior به اختصار )OB حوزهای مطالعاتی است
۲. آراستگی معنوی در ارزشها
ساختارهای
گروهها و
تأثیر افراد،
که به بررسی
.3 آراستگی معنوی در نگرشها
تشکیالتی بر رفتارهای درون یک سازمان میپردازد و
هدف از آن بهبود عملکرد سازمان مذکور است. از این
نتیجه: آراستگی رفتاری
رو، آراستگی رفتاری به کلیه رفتارهای زیبا و پسندیدهای اشاره دارد که در اصطالح به آنها “ادب و
آداب” میگویند (نگارنده.)
Journal of Halal Research
82
Volume 3, Issue 1, 2020
مجله پژوهشنامه حالل
دوره 3، شماره 1، 1399
.1 تبيين فرمول تغيير بر موضوع
در طراحی مدل و نظام آراستگی معنوی، باید مراحلی
.1 اصول حاکم بر مدل آراستگی معنوی:
ال در ابتدای فعالیت نظام
در نظر گرفته شود؛ مث
.1 آراستگی معنوی در حوزه اعتقادات و باورها
آراستگی، باید وضع سازمان یا مجموعه ارزیابی شده و مشخص شود که سازمان در چه وضعیتی از نظر آراستگی معنوی قرار دارد؛ همچنین باید هدف نهایی برای رسیدن به نقطه مطلوب سازمانی طراحی شود و در نهایت، مراحل عبور از وضعیت موجود به وضع مطلوب نیز طراحی شود. بنابراین ابتدا بر اساس فرمول تغییر، مراحل کلی تعیین میگردد؛ این مراحل عبارتند
از:
در آراستگی رفتاری و معنوی؛
از وضعيت موجود؛
به وضعيت مطلوب؛
با فرایند بهبود؛
برای سازمانی آراسته.
بدیهی است که فرآیند بهبود نیازمند تعریف دقیق راهبردها، راهکارها، ابزارها و سرعت الزم در رشد نظام آراستگی معنوی و رفتاری است؛ بنابراین باید تمامی موارد مذکور در نظام آراستگی معنوی و رفتاری مورد توجه قرار گیرد. با توجه به اینکه سازمانها و نهادها و
(مذهب و فرهنگ)، ارزشها و نگرشها مد
نظر این مدل نیست.
۲. اصل عقالیی آسانسازی فعالیت برای مخاطب، راهبردی است که در این مدل
مدنظر قرار گرفته است. سیره دینی نیز این مسیر را تأیید میکند. علیرغم توجه به تسهیل کاربر، به هیچ عنوان از دقت در تعریف
آرایهها و نشانههای رفتاری کاسته نشده است. .3 تعاریف، به صورت عرفی و بر اساس فهم عرف مخاطب سازمانی صورت گرفته است. این ویژگی باعث میشود مخاطب در تعریف
آرایهها دچار سردرگمی و حیرت نشود. ۴. حوزه فعالیت آراستگی معنوی، حوزه اخالق عملی است، بنابراین ورود به اخالق نظری و
چالشهای تحلیل مفهومی در این مدل، نه
تنها مفید نیست که رهزن نیز خواهد بود. براین اساس، تا حد امکان از اینگونه تحلیلها
پرهیز شده است.
.5 مقصود از آرایههای معنوی، شاخصه و ویژگیهای ادبی و اخالقی به معنای عام آن
یعنی رفتار، اندیشه و گفتار است. از این رو
مجموعههای کاری، تفاوت های ماهوی و یا ساختاری
میان این شاخصهها با شاخصهای
تمایز
و شکلی فراوانی با هم دارند، علیرغم شباهتهای فراوان، باید برای هرکدام به اقتضاء شناختی که از آن مجموعه به دست میآید، فرمول تغییر متناسب با آن
طراحی شود.
ارزیابی وضعیت موجود، براساس شاخصهای تعریف
رهبری و مدیریت، مورد توجه قرار گرفته
است.
۶. در ارائه مدل، فقط آرایههای سازمانی در نظر گرفته شده و به آرایههای فردی و گروهی
پرداخته نشده است.
شده در نظام آراستگی معنوی و رفتاری متناسب با
سازمان، و در قالب پرسشنامه صورت میگیرد.
-3۲. طراحی و مدلسازی نظام آراستگی معنوی
و رفتاری حالل
Journal of Halal Research Volume 3, Issue 1, 2020
مجله پژوهشنامه حالل دوره 3، شماره 1، 1399
آراستگی معنوی و رفتاری حالل، با بهرهگیری از منابع مدیریتی و دینی، به ۰7 آرایه دست یافته و آنها را استخراج کرده است. در مرحله بعد، 9 آرایه به عنوان اولویت اول انتخاب گردید که راهبرد کالن آراستگی
معنوی و رفتاری در هر سازمان، میتواند بر اساس این
پرسشنامه به دو صورت مکتوب و شفاهی ارزیابی را انجام میدهد. در این ارزیابی تمامی کارکنان سازمان یا شرکت، اعم از رئیس، معاونین، کارمندان، کارگران و
… مشارکت خواهند داشت.
9 آرایه تعریف شود. سپس با بررسی و واکاوی هر آرایه،
۲. توليد آرایهها، شاخصها و نماگرها
نماگرها و شاخصههای هرکدام استخراج گردید. جدول زیر، گویای آرایههای مذکور، به همراه نماگرها و
شاخصهای هرکدام است:
با اینکه سازمانها و نهادها از لحاظ شکل کاری و یا
ماهیت فعالیت با هم تفاوتهایی دارند، اما شباهتهای فراوان میان آنها در راهبردهای کالن میتواند به تولید شاخصهای راهبردی منجر شود. نویسنده در نظام
جدول -1 شامل 9 آرایه اولویت اول که راهبرد کالن آراستگی معنوی و رفتاری در هر سازمان
| نماگرها(نشانههای رفتاری) | شاخصها | آرایهها | |
| § مدیران شرکت به وعدههایشان عمل میکند.
§ مدیران رویارویی مستقیم با کارکنان دارند. § مدیران گفتگوی بیواسطه و صمیمی با کارکنان |
§ میزان شفافیت و سالمت اقت صادی در
سازمان § میزان پا یداری ت عامالت(شففف فاف یت، |
.1 | |
| دارند.
§ قوانین سازمان متعادل و منطقی است. § فساد مالی در سازمان ادراک نمیشود. § مدیران شرکت، بودجه را در ردیفهای غیرتعریف شده هزینه میکنند. § تعامالت بین سازمانی، مبتنی بر حسن اعتماد است. § مدیران با کارکنان ارتباط مستقیم و بدون واسطه دارند. § مدیران ارتباطی صمیمی با زیرمجموعه دارند. § مدیران و کارکنان شرکت اهل دروغ |
پایداری میآورد)
§ میزان حسن اعتماد § میزان ارتباط مستقیم با کارکنان § میزان تعادل در قوانین کاری § میزان عدم ادراک فساد توسط کارکنان § میزان اقدامات صوری کماثر یا بیاثر § میزان رواج دروغ در م یان کارک نان و مدیران § میزان توزیع عادالنه منابع سازمانی |
صداقت(گفتار، رفتار،تعامالت سازمانی) |
|
| سازمانی(فاکتورسازی و )… هستند.
§ مدیران و کارکنان شرکت، اهل گزارشدهی دقیق |
|||
| و مطابق با واقع فعالیتها هستند.
§ مدیران و کارکنان شرکت، در گزارشدهی |
|||
| فعالیتها غلو میکنند.
§ کارکنان درباره شیوه عملکرد خود با مدیران |
|||
| صادقند.
§ منابع سازمانی، در بین نیروها عادالنه توزیع |
|||
| میگردد. |
Journal of Halal Research
84
Volume 3, Issue 1, 2020
مجله پژوهشنامه حالل
دوره 3، شماره 1، 1399
| نیروی انسانی در سازمان، اهل رعایت ساعات مفید
کاری هستند. لغوگویی و لغوگرایی در زمان انجام وظیفه کاری |
§
§ |
میزان رعایت زمان کار میزان رعایت بیتالمال
میزان عدم استفاده شخصی از امکانات |
§
§ § |
.۲ | ||||||
| در سازمان وجود دارد.
اعضای شرکت از امکانات و اموال شرکت/سازمان |
§ |
و اموال شرکت
میزان عدم لغوگویی و لغوگرایی رفتاری |
§ |
وجدان کاری و
تعهد سازمانی |
||||||
| استفاده شخصی میکنند. | در زمان انجام وظیفه کاری |
§ § § |
||||||||
| اگر قرار بر تعدیل نیرو باشد، کارکنان قائل به
شایستهساالری هستند. کارکنان، پیشرفت و توسعه سازمان/شرکت را |
§
§ |
میزان احساس ارزشمند بودن کارکنان میزان احساس مفید بودن کارکنان
میزان احساس تعلق و وابستگی به |
||||||||
| پیشرفت و توسعه خود میدانند.
کارکنان نسبت به کار و شغل خود احساس |
§ |
شرکت در کارکنان
میزان احساس مسئولیت نسبت به کار |
§ |
|||||||
| مسئولیت دارند. | و شغل | |||||||||
| کارکنان در سازمان احساس ارزشمند بودن | § | ادامه | به | نیاز | و | تمایل | میزان | § | ||
| میکنند. |
§ § § § § |
خدمت(فعالیت شغلی) در شرکت، در |
§
§ § § |
|||||||
| حقوق کارکنان به موقع پرداخت میشود. | کارکنان | |||||||||
| حق بیمه و قوانین مربوطه رعایت میگردد. | میزان عمل مدیرعامل شرکت به | |||||||||
| کارکنان از ارزشها و اهداف سازمان مطلعند. | وعدهها | |||||||||
| کارکنان به ارزشها و اهداف سازمان پایبندند. | پرداخت به موقع حقوق کارکنان | |||||||||
| مدیران و کارکنان در صورت بروز خطا و اشتباه در | میزان رعایت حق بیمه و قوانین مربوطه | |||||||||
| وظائف سازمانی خود، تبعات آن را میپذیرند. | میزان پذیرش تبعات اشتباه و کمکاری | |||||||||
| یا مشکل در حیطه وظایف، توسط | ||||||||||
| مدیران و کارکنان
میزان نگرش مثبت به ارزشها و اهداف |
§ |
|||||||||
| سازمان
میزان تالش در جهت تحقق اهداف |
§ |
|||||||||
| سازمانی | ||||||||||
| مدیران به کارکنان خود سالم میکنند و منتظر
سالم کردن آنها نمیمانند. مدیران هنگام ورود کارکنان به استقبال آنها میروند. هنگام حضور کارکنان در دفتر مدیر، مدیر برای احترام به آنها از جا برمیخیزد. هنگام حضور کارکنان در دفتر مدیر، مدیر با آنها دست میدهد. مدیران، کارکنان را تا درب اتاق همراهی و بدرقه میکنند. |
§
§
§
§
§ |
بی ریایی در رفتار برتر ندیدن خود از دیگران نادیده گرفتن خود
اتکا بر توانمندیها و برتریها بدون |
§
§ § § |
رفتار متواضعانه (تواضع، عدم |
.3 | |||||
| غرور(به خود نبالیدن)
فریاد نزدن بر برتریها(پرهیز از |
§ |
خودرأیی،
نقدپذیری، شرح |
||||||||
| خودنمایی)
احترام به دیگران عدم تحکم بر نظرات خود پیشی گرفتن در سالم |
§ § § |
صدر، گارد باز در
ارتباط با زیردستان) |
||||||||
Journal of Halal Research Volume 3, Issue 1, 2020
مجله پژوهشنامه حالل دوره 3، شماره 1، 1399
| مدیر برای شنیدن سخنان کارکنان، وقت کافی در | § | بلند سالم کردن تعریف نکردن از خود
دوست نداشتن تعریف دیگران از او رعایت تساوی در احترام به دیگران(بین مدیران و کارکنان) بی اعتنا نبودن به دیگران پرهیز از جرّ و بحث، گرچه حق با وی باشد به کمتر از جایگاه واقعی قناعت کردن برای خود و دیگران یکسان پسندیدن مقدم داشتن دیگران در صفوف، مسیر راه و نشستن در مجالس بدرقه افراد هنگام جدایی استقبال افراد هنگام ورود دست دادن با ارباب رجوع صرف وقت کافی برای ارباب رجوع از خطای دیگران گذشتن مطیع در برابر حق و قانون |
§
§ § §
§ §
§ § §
§ § § § § § |
|||
| اختیار آنها قرار میدهد.
مدیران در رفتار سازمانی، احساسات و حب و بغض |
§ |
|||||
| را دخیل میکنند.
مدیران در برخورد با کارکنان محترمانه برخورد |
§ |
|||||
| میکنند.
مدیران در برخورد با دیگران هیچ تمایزی |
§ |
|||||
| نمیگذارند.
مدیران در جلسات بر نظرات خود تعصب ندارند. در جلسات جایگاه خاص مدیریتی قائل نیستند. مدیران از خطا و اشتباه کارکنان میگذرند. |
§ § § |
|||||
| کارکنان به جای توانمندسازی خود، به دنبال
تضعیف دیگرانند. کارکنان مشکالت رفتاری بیرون از محیط کار خود را به درون محیط کار سرایت میدهند. مدیران و کارکنان توجهی به اعمال دینی ندارند. مدیران با هر سخنی از سوی کارکنان، تحریک شده و واکنش نشان میدهند. مدیران از افراد زیرآبزن و خبرچین استقبال میکنند و به آنها پروبال میدهند. مدیران از خوشخدمتی و خودشیرینی کارکنان احساس رضایت میکنند. مدیران هیچ راه ارتباطی برای شنیدن سخنان کارکنان دیگر فراهم نمیکنند. مدیران شناخت کافی نسبت به توانمندی کارکنان خود ندارند و در راه شناخت توانمندی آنها هیچ کوششی نمیکنند. مدیران افرادی زورگو هستند و این فرهنگ را به مدیران میانی و پاییندست هم سرایت میدهند. |
§
§
§ §
§
§
§
§
§ |
عدم توانایی و شایستگی الزم فرد عقدهها و حقارتهای درونی نداشتن اعتماد به نفس ضعف اعتقادات دینی
وجود مدیران دهنبین و سطحینگر حمایت و همراهی مدیر با افراد |
§
§ § § § § |
و | چاپلوسی زیرآبزنی | .۴ |
| زیرآبزن
رفتار تبعیضآمیز مدیران نبود کانال ارتباطی علمی و فنی برای |
§ § |
|||||
| دریافت اطالعات
آگاهی کم مدیران از شایستگی کارکنان عدم شایستهساالری در سازمان نبود فرهنگ سازمانی مبتنی بر اخالق ضعف در آموزش رفتارهای سازمانی امنیت کم شغلی احساس بیعدالتی و نابرابری کینهتوزی منفعتطلبی |
§ § § § § § § § |
|||||
Journal of Halal Research
86
Volume 3, Issue 1, 2020
مجله پژوهشنامه حالل
دوره 3، شماره 1، 1399
| کارکنان از اینکه شغلشان به خطر بیفتد، احساس خطر میکنند و به همین دلیل اهل بیان نکات
منفی و انتقاد نیستند. کارکنان به دلیل احساس بیعدالتی، همیشه به دنبال فرار از مسئولیت و کار خود هستند. |
§
§ |
||||
| سازمان/شرکت دارای نمازخانه و یا مسجد مناسب
کارکنان است. سازمان/شرکت دارای نماز جماعت و امام جماعت است. مدیران به نماز جماعت در سازمان اهمیت میدهند. مدیران در نماز و مراسمات عبادی در سازمان شرکت میکنند. مدیران شرکت در مواجهه با روزهخواری، با آن برخورد میکنند. مدیر تا حد ممکن از اختالط سازمانی زن و مرد در محیط کاری جلوگیری میکند. کارکنان شرکت از انجام گناه در محیط کار ابایی ندارند. کارکنان شرکت نسبت به پرهیز از گناه در محیط کار حساسند. مدیران در مشکالت و بحرانها توانایی کنترل بحران دارند. |
§
§
§
§
§
§
§
§
§ |
مدیران و کارکنان شرکت، نماز | § | خداباوری | .5 |
| میخوانند.
مدیران و کارکنان شرکت اهل نماز |
§ |
||||
| جماعت هستند.
شرکت دارای نماز جماعت و امام |
§ |
||||
| جماعت است.
شرکت دارای نمازخانه و یا مسجد |
§ |
||||
| مناسب کارکنان است
مدیران شرکت در مواجهه با |
§ |
||||
| روزهخواری، با آن برخورد میکنند.
کارکنان شرکت از انجام گناه در محیط |
§ |
||||
| کار ابایی ندارند.
کارکنان شرکت نسبت به پرهیز از گناه |
§ |
||||
| در محیط کار حساسند.
میزان پایداری زندگی کارکنان میزان اهمیت رضایت الهی در زندگی و |
§ § |
||||
| کار کارکنان
حرکت همراه با بیم و امید میزان تحمل تناقضات رفتاری دیگران توانایی پذیرش مشکالت و سختیها میزان امید به زندگی و آینده میزان سپاسگزاری در برابر نعمتها میزان احساس آرامش درونی میزان دعا در طول روز توسط کارکنان میزان صبر و توکل در مواجهه با |
§ § § § § § § § |
||||
| مشکالت اقتصادی در زندگی | |||||
| کارکنان در سخن گفتن با یکدیگر، مؤدبانه سخن
میگویند. کارکنان در شوخی با هم، حد و اندازه را نگه میدارند. مدیران در خطاب قرار دادن زیردستان، از کلمات زیبا و مؤدبانه استفاده میکنند. |
§
§
§ |
رعایت حدّ و اندازه هر چیز رعایت صفات نیک و پسندیده
هیأت زیبا و پسندیده(زیباسازی رفتار و گفتار و نوشتار) نگاه داشتن حرمت افراد در روابط اجتماعی |
§
§ §
§ |
.۶ | |
| ادب در گفتار | |||||
Journal of Halal Research Volume 3, Issue 1, 2020
مجله پژوهشنامه حالل دوره 3، شماره 1، 1399
| مدیران، زیردستان را با ادبیات تحقیرآمیز صدا
میکنند. مدیران و کارکنان از همدیگر بدگویی و غیبت نمیکنند. مدیران و کارکنان در سخن گفتن، اهل استفاده از کلمات رکیک و ناروا و گناه آلود نیستند. |
§
§
§ |
خردمندی درک بهتر ارزشها و ضد ارزشها
رعایت مسائل شرعی |
§
§ § |
||
| مدیران فرصتی را برای شنیدن مشکالت کارکنان
زیردست اختصاص میدهند. کارکنان در انجام امور کاری با همدیگر همکاری و مدارا دارند. مدیران بخشها از خطاهای کوچک کارکنان گذشت میکنند. ارتباط بین کارکنان با یکدیگر، ارتباطی صمیمانه است کارکنان و مدیران با یکدیگر ارتباط خانوادگی دارند |
§
§
§
§
§ |
همدردی با یکدیگر در محیط کار تعاون و همکاری و به فکر دیگران بودن
گذشت از خطا و نادیده انگاشتن |
§
§ § |
مدارا، رفق، تغافل | .7 |
| خطاهای کوچک
صمیمیت و مهربانی |
§ |
||||
| مدیران در خطایابی کارکنان سختگیر هستند.
مدیران اهل بزرگنمایی خطای کارکنان هستند. کارکنان به دنبال مچگیری از یکدیگر هستند. کارکنان اهل خودشیرینی و چاپلوسی نزد مدیران |
§
§ § § |
کنجکاوی برای یافتن خطا بزرگنمایی خطاهای کوچک
بهانهجویی عدم گذشت و تنبیه به هر دلیل |
§
§ § § |
عیبجویی | .8 |
| به وسیله خطایابی از همدیگر هستند.
مدیران به دنبال بهانهجویی برای تنبیه کارکنان |
§ |
||||
| هستند.
مدیران کارکنان را بابت خطایشان تحقیر کرده و |
§ |
||||
| هرگز آن را فراموش نمیکنند. | |||||
| مدیران دورنمای زیبای کاری برای کارکنان ترسیم
میکنند. کارکنان در محیط کار از نشاط و شادابی برخوردارند. مدیران و کارکنان با یکدیگر مؤدبانه رفتار میکنند. ادب کارکنان نسبت به مدیران از روی ترس نیست. مدیران با کارکنان خوشبرخورد و خوشاخالقند. مدیران بخشها و کارکنان، به همدیگر انرژی و انگیزه |
§
§ § § § § |
انگیزهبخشی به دیگران نشاط ظاهری و درونی خوشخلقی و ادب
مهربانی و رفق و همراهی استفاده از ادبیات انرژیبخش و انگیزهساز عدم خمودگی و افسردگی عدم گله و شکایت مداوم از سختیهای کار |
§
§ § § § § § |
نشاط، حسن بشر و
خوشخلقی، انرژیدهی به دیگران |
.9 |
| داده و محیطی بانشاط را فراهم میکنند.
مدیران به صحبتهای کارکنان گوش میدهند و اهل |
§ |
یا زندگی | |||
| شکایت و گالیه و سختگیری نیستند.
کارکنان آینده شغلی مناسبی را در ذهن دارند و اهل |
§ |
||||
| گالیه و شکایت از سختی کارها نیستند. |
Journal of Halal Research
88
Volume 3, Issue 1, 2020
مجله پژوهشنامه حالل
دوره 3، شماره 1، 1399
۴-۲. تبدیل آرایهها، شاخصها و نماگرها به مدل
مهمترین آرایهها و نماگرهایی که بیشترین اثر را در آراستگی معنوی نیروها دارند، بهصورت مدل آراستگی
در شکل زیر مشاهده میشود.
با عنایت به مراحل فرمول تغییر، پس از تعریف آرایهها، شاخصها و نماگرها، نوبت به تولید پرسشنامه ارزیابی
وضعیت موجود بر مبنای مدل به دست آمده، میرسد.
.3 توليد پرسشنامه ارزیابی وضعيت موجود
Journal of Halal Research Volume 3, Issue 1, 2020
مجله پژوهشنامه حالل دوره 3، شماره 1، 1399
پس از ارزیابی وضعیت موجود و یافتن کاستیها و
نواقص، فرآیند بهبود در چند بخش طراحی میشود.
در این زمینه حتماً باید اقتضائات سازمان مورد نظر، در کانون توجه باشد. پس از ارزیابی وضعیت موجود، نقاط
فرآیند بهبود به تناسب
مجدداً یادآوری میشود که
ضعف و قوت سازمانی در آراستگی معنوی و رفتاری به
شرایط و امکانات و اقتضائات مجموعه، تعریف خواهد
شد.
دست خواهد آمد. پرسشنامهها باید از دو ویژگی برخوردار باشند؛ اول اینکه تمامی مؤلفههای الزم برای
ارزیابی وضعیت موجود را دارا باشند؛ دوم اینکه
-1۴. طراحی کارگاه آموزشی کوتاهمدت برای
تکمیلکنندگان پرسشنامه باید از امنیت کافی نسبت
تبيين مبانی و نظریات آراستگی معنوی و رفتاری
منظور از اصطالح “کارگاه آموزشی”، دوره آموزشیای است که شرکتکنندگان در آن بهعنوان شنوندة سخنرانیهای اساتید، شرکت نمیکنند، بلکه به صورت فعال در تولید مطالب علمی مشارکت دارند، بر روی
مسائل فکر میکنند، به مباحثه و تبادل نظر میپردازند، گزارش میدهند، تحلیل و قضاوت میکنند، ایدههای نو و جدید تولید میکنند و در عمل، مهارتهای الزم
را تمرین و تجربه میکنند.
۲-۴. طراحی پيامهای یادآور
پس از ارائه آموزشها، پیامهایی متناسب با آنچه در
آموزشها ارائه شده، در قالب تابلو، پیام الکترونیک و … در اختیار کارکنان مجموعه قرار میگیرد. از آنجا که
فرآیند اصالح رفتار و نهادینه شدن ملکات معنوی، امری زمانبر و مستمر است، نیازمند یادآوری مستمر است. بنابراین پیامها متناسب با جایگاه هر فرد در مجموعه برای او طراحی شده و به صورتهای مختلف
در معرض دید او قرار میگیرد.
-3۴. بسته احکام سازمانی
از آنجا که عمده مشکالت بهرهوری در نیروی انسانی سازمان، به عدم رعایت وظایف دینی بازمیگردد، باید این نکته مد نظر باشد. بنابراین برای تمرین و تداوم رعایت وظایف دینی، بسته احکام فقهی سازمانی
به محرمانه ماندن نظراتشان برخوردار شوند تا
پرسشنامهها با ضریب باالی صداقت تکمیل گردد؛ همچنین تناوب در تکمیل پرسشنامهها باید مد نظر قرار گیرد؛ به این معنا که رییس مجموعه توسط قشر متنوعی از کارگران، کارکنان، کارمندان و مدیران میانی
مورد ارزیابی قرار گیرد. مدیران میانی توسط رییس، کارگران، کارکنان، کارمندان همرده، کارمندان باالدست مورد ارزیابی قرار گیرد. کارگران نیز توسط مدیران باالدست و کارگران همرده و رییس مجموعه مورد ارزیابی قرار گیرند. کارگرانی که یک مدیر را ارزیابی میکنند، باید تلفیقی از کارگران زیردست آن مدیر و کارگرانی باشند که در بخش آن مدیر مشغول به کار نیستند. همچنین مدیران همرده باید توسط مدیران مرتبط مستقیم و غیرمستقیم مورد ارزیابی
قرار گیرند.
نکته بسیار مهم در این زمینه توجه به جایگاه کارکنان عمومی است؛ یعنی کارکنانی که با همه بخشها در ارتباطند. این افراد به اندازه رئیس مجموعه از مشکالت و کمبودها و کاستی معنوی و رفتاری آگاهند. به عنوان
نمونه آبدارچی و نگهبان از جمله این افراد هستند. بنابراین نقش این افراد در ارزیابی وضعیت موجود به
مراتب از دیگر کارکنان پررنگتر و مهمتر است.
۴. فرآیند بهبود
Journal of Halal Research
90
Volume 3, Issue 1, 2020
مجله پژوهشنامه حالل
دوره 3، شماره 1، 1399
۵. نتيجهگيری
نظام 5s یک نظام مبتنی بر آراستگی ظاهری است که اگرچه منجر به بهبود کیفیت کار در محیطهای کاری
متناسب با اصول آراستگی معنوی و رفتاری برای
مجموعه آماده شده و در اختیار کارکنان قرار میگیرد.
۴-۴. پرسشنامه خودارزیابی
میشود، اما به دلیل عدم همهجانبهنگری و جامعیت الزم، توانایی کیفیتبخشی حداکثری به نیروی انسانی
در محیط کار را ندارد. از این رو نظام آراستگی حالل، به عنوان نظام جایگزین پیشنهاد میشود که میتواند هم جنبه آراستگی ظاهری و هم جنبه آراستگی معنوی و رفتاری را پوشش دهد. این نظام با توجه به ابعاد وجودی انسان و اصالتبخشی به کرامت انسانی، اولویت را کیفیتبخشی به انسان به عنوان نیروی کار در محیط کار و در بیرون از محیط کار قرار میدهد، به همین دلیل بسیاری از بهبودهای کاری آن دوام و پایداری بیشتری نسبت به نظام 5s دارد. در نهایت
یکی از مهمترین شاخصهای نظام آراستگی حالل، ارزیابی مکرر و مستمر فرد توسط خود اوست. این نکته که در منابع دینی از آن به مراقبه و محاسبه یاد شده است، میتواند باعث رشد و تقویت بههنگام کارکنان در آراستگی معنوی و رفتاری شود. بنابراین الزم است پرسشنامهای متناسب با اقتضائات مجموعه طراحی و در اختیار کارکنان قرار گیرد تا در مراحل مختلف، افراد خود را ارزیابی کنند و امتیاز خود را ثبت کنند. این عمل باعث رشد آگاهانه و همراه با رصد افراد توسط خودشان شده و احساس رضایت و پویایی را در آنها به
وجود خواهد آورد.
میتوان گفت نظام آراستگی حالل میتواند با به
روزرسانی و مناسبسازی شاخصها نسبت به هر حرفه و شغل و محیط کاری، در دنیا عرضه شده و تبدیل به
برند نظام آراستگی شود.
تعارض منافع
نتایج حاصل از این مطالعه با منافع دیگر نویسندگان
در تعارض نمیباشد.
۵-۴. جلسه توجيهی
در طول فرآیند بهبود، امکان دارد برای برخی از افراد در سازمان یا مجموعه، سؤاالت یا شبهاتی به وجود آید که آراستگی معنوی و رفتاری آنها را با مشکل مواجه کند. برای پیشگیری از موانع آراستگی معنوی و رفتاری، باید در فواصل مشخص، برای کارکنان جلسات توجیهی برگزار شود تا با آشنایی و تسلط کافی نسبت به نظام آراستگی معنوی و رفتاری، در فرآیند بهبود
دچار سردرگمی و خستگی نشوند.
۶-۴. پایش و پاالیش فرآیند بهبود
حتی در بهترین شرایط هم امکان بروز خطا در فرآیند بهبود وجود دارد. بنابراین بهتر است فرآیند بهبود در فواصل مختلف، مورد ارزیابی ساختاری قرار گیرد تا اشکاالت و نواقص آن بر اساس اقتضائات مجموعه
برطرف شده و بهینه شود.
Journal of Halal Research Volume 3, Issue 1, 2020
مجله پژوهشنامه حالل دوره 3، شماره 1، 1399
Research article Journal of Halal Research/ 2020; 3(1):77-93
Halal adornment system, the optimal alternative to 5S system
Hossein Adabi1 *
1-Professor and researcher of Khorasan seminary.mashhad., Iran
Received: 28 July 2020 Acceptance: 26 August 2020
ABSTRACT
Human resource management in organizations and companies is one of the most important concerns of managers and their owners. Concerns about high productivity and increasing the manufacturing capacity of products and providing services in companies and organizations, forces their owners to use arrangement systems designed to manage human resources. The 5S system is based on the management of physical and environmental arrays. Therefore, beyond the discipline, it does not enter the field of behavior and internalities of employees, especially managers. However, the added value of human resource productivity depends on the management of internal and behavioral arrays of employees.
Halal adornment system based on behavioral arrays derived from religious recommendations in the field of interactive behavior, provides the basis for growth of quality indicators and productivity of human resources in the workplace. This system, using system management theory and by changing step by step in the attitude, behavior and speech of employees, along with taking advantage of the psychological effects of individual awareness and social capabilities, has taken the work environment out of a monotonous and sluggish environment for employees. And based on the theory that “the best entertainment is work”, it makes the work environment enjoyable for them and increases the quality and quantity of products and services in the work environment.
Keywords: Adornment, 5s system, Human resources, Halal adornment
*Correspondance to: Hossein Adabi, adabi61@gmail.com ,Tel.: 09152454591
https://doi.org/10.30502/H.2020.241607.1032
This paper is open access under Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International license
Journal of Halal Research
92
Volume 3, Issue 1, 2020
مجله پژوهشنامه حالل
دوره 3، شماره 1، 1399
نظام آراستگی حالل ادبی
References
*The Holy Quran
[1]. Osada T. 5 principles for achieving excellent quality in the workplace (Ahmadreza Zinatbakhsh and Alireza Alinaghi, translators). Tehran: Reflection. 1390. [In Persian]
[2]. Mohebbi P. Covenant of Managers Magazine, 5S .Tehran: 1387; 34. [In Persian]
[3]. Nouri H. (Bita). Mostadrak Al-Wasael. Scientific Institute. Qom. [In Arabic]
[4]. Ameli H. Wasa’il al-Shia. Beirut: Ismaili school.1414 AH. [In Arabic]
[5]. Shayaneh Mehr A. Comparative Encyclopedia of Social Sciences. Tehran: Kayhan. 1377. [In Persian]
[6]. Tusi KN. Naseri ethics. Tehran: Falagh. 1424 AH. [In Persian]
[7]. Waseti AH. A systemic approach to religion. Mashhad: Strategic studies. 1392. [In Persian]
[8]. Hendi M. Kanz al-Ummal. Qom: darol-elm [In Arabic]
Journal of Halal Research
93
Volume 3, Issue 1, 2020
مجله پژوهشنامه حالل دوره 3، شماره 1، 1399